مدل جدید پروکتر اند گمبل برای نوآوری (P&G)

0
17

 زمان موردنیاز برای مطالعه این مطلب: ۴ دقیقه 

در مقاله قبلی با ۵ الگو از نمونه های خلاقیت و نوآوری آشنا شدیم. مقاله الگوهای خلاقیت و نوآوری را مطالعه نمایید.

در این مقاله با الگوی جدید (P&G) آشنا خواهیم شد:

پروکتر اند گمبل (Procter&Gamble) در سال ۲۰۰۴ یک خط تولید جدید چیپس سیب زمینی که بر روی آن تصاویر و کلمات ،حیوانات و جملات نغز  چاپ می شد، راه انداختند. آوردن این محصول ممکن بود دو سال طول بکشد، اما ما از طریق یک نوآوری بنیادی توانستیم عملیات چاپ اشکال را در کمتر از یک سال انجام دهیم. قبل از سال ۲۰۰۲  ما یک جلسه طوفان فکری در مورد راه­ های تولید اسنک ­های جدیدتر و جالب­تر برگزار کردیم. به پیشنهاد یک نفر تصمیم گرفتیم تصاویری را بر روی چیپس ­ها حک کنیم. اما چطور باید این کار را انجام می دادیم؟ نقش زدن تصاویر بر روی چیپس ­ها در دمای بالا و خلق رنگ­های خوراکی به توسعه زیادی نیاز داشت.

به طور سنتی باید با یک شرکت که می توانست شکل­ ها را با جوهر روی محصولات چاپ کند، وارد مذاکره می­ شدیم. اما در عوض ما مشکلمان را با شبکه­ های جهانی از افراد و مؤسسات در میان گذاشتیم تا کسی را بیابیم که راه حل خوبی برای ما داشته باشد.

ما یک شیرینی پزی کوچک در ایتالیا پیدا کردیم که توسط یک استاد دانشگاه راه ­اندازی شده بود. او شیوه ه­ایی برای چاپ اشکال با جوهر روی کیک و کلوچه اختراع کرده بود که ما به سرعت این شیوه را از او اقتباس کردیم. این نوآوری باعث شد آمریکای شمالی پس از دو سال در تولید این محصول به رشد دو برابر دست یابد.

از R&D به  C&D

بیشتر شرکت ها هنوز به R&D و این که نوآوری آن­ ها باید در چارچوب­ هایشان انجام گیرد، وفادارند. آن­ها فعالیت­ هایی برای بهبود بازاریابی یا R&D انجام می دهند، اما این­ها تغییرات جزئی هستند.

بیشتر شرکت­های بالغ رشد سالانه ۴-۶ % را ایجاد می کنند. اما چگونه؟

در زمان­های گذشته که شرکت­ها کوچک بودند و رقابت کم بود، شرکت­ها بر R&D تکیه می­کردند. اما پراکتر و گمبل رشد شگفت انگیز خود را از طریق پژوهش­های جهانی، اجاره و نگهداری بهترین استعدادها در جهان به دست آورد.

سال ۲۰۰۰ انفجار تکنولوژی­ های جدید، فشاری بیش از بودجه نوآوری ما تحمیل می­ کرد و ما بیش از نصف بازارمان را از دست دادیم و ارزش هر سهم شرکت از ۱۱۸ دلار به ۵۲ دلار رسید. اما ما چگونه برخواستیم؟

دورنمای نوآوری در جهان تغییر کرده بود و ما هنوز مدل نوآوریمان را از سال ۱۹۸۰ تغییر نداده بودیم! تا این که به سمت رویکرد شبکه جهانی حرکت کردیم. آزمایشگاه ­ها، دانشگاه­ ها و دولت مشتاق بودند در صنعت شریک شوند و از پژوهش ­های خود کسب درآمد کنند. اینترنت برای دستیابی به بازار استعداد باز شده بود و شرکت ­های پیشرویی نظیر آی ­بی ­ام شروع کردند به آزمایش مفهوم جدید نوآوری باز؛ دارایی ­های نوآوری رقبا، محصولات، سرمایه های فکری و مردم.

امروزه بهره وری R&D در شرکت­های بالغ و نوآور پایین است. ضمن این که شرکت­ ها با تعهد رشدی رو به رو می­ شوند که مدل نوآوری موجود نمی تواند آن را حمایت کند. قطعا ارتباطات کلید رشد آینده بودند.

تخمین زده می­ شود که به ازای هر محقق شرکت پراکتر و گمبل ۲۰۰ دانشمند یا مهندس در یک جای دیگر در جهان وجود دارد، شاید ۱٫۵ میلیون نفر که ما می­توانیم از استعداد آن­ها استفاده کنیم. اما اتصال به تفکر خلاق نوآوران و دیگر افراد بیرون شرکت نیاز به تغییرات عملیاتی زیادی داشت. ما باید نگرش مقاومتی در برابر نوآوری­ ها را تغییر می­دادیم.

ما با دانستن نیاز مصرف کنندگان توانستیم ایده ­های نویدبخش را از سراسر جهان برای تولید بهتر و ارزانتر محصولات با سرعت بیشتر شناسایی کنیم.

مدل ارتباط و توسعه ما کار کرد. امروزه ۳۵% محصولات جدید ما عناصری دارند که منبع آن­ ها بیرون از شرکت بوده است. نرخ موفقیت ما دو برابر شده در حالی که هزینه­ های نوآوری پایین آمده و ظرف دوسال گذشته بیش از ۱۰۰ محصول جدید بیرون داده­ ایم که به جهاتی از بیرون شرکت نشأت گرفته اند.

محل ایفای نقش

ما فهمیدیم که باید دقیقا بدانیم به دنبال چه چیزی هستیم یا کجا می خواهیم ایفای نقش کنیم. اگر تعریف دقیقی از اهداف نداشته باشیم، ایده ­هایی را جمع می­ کنیم که شاید هیچ کدامشان مفید نباشند. بنابراین ما از زمان شروع مشخص کردیم که به دنبال ایده ­هایی هستیم که تاکنون درجه­ ای از موفقیت را داشته ­اند. لازم است حداقل کارکرد محصولات، نمونه اولیه و جذابیت برای مصرف ­کننده را ببینیم و بر آنهایی تمرکز کنیم که با فناوری، بازاریابی، توزیع و دیگر ظرفیت­ های ما می­ توانند سودآوری داشته باشند.

برای جستجوی ایده، بررسی هایمان را در سه سطح انجام می دهیم.

  1. ۱۰ نیاز اول مصرف کننده: در سال یک بار نیازهای مصرف ­کنندگان را در حوزه کسب و کار جویا می ­شویم و بعد در قالب مسائل تکنولوژیک با خارج مطرح می­ کنیم. نظیر پیدا کردن فرآیند چاپ اشکال بر روی چیپس
  2. مجاورت ها (محصولات مشابه): محصولات جدید یا مفاهیمی که می­توانند ما را در سودآوری از برند کمک کند، شناسایی می­ کنیم.
  3. تابلوهای بازی تکنولوژی: این بخش به ما کمک می ­کند به سؤالاتی از این قبیل پاسخ دهیم. “می خواهیم کدام یک از تکنولوژی­ های کلیدی ما تقویت شود؟”، “می­خواهیم کدام تکنولوژی را برای رقابت با رقبا به دست آوریم؟”، “از آن هایی که هم اکنون داریم برای کدام یک می خواهیم جواز بگیریم، بفروشیم یا توسعه دهیم؟”. پاسخ ها یک فهرست اهداف برای تحقیقات نوآوری فراهم می­کند.

چگونگی مرتبط شدن

در تهیه لیست نیازها، نقشه ­های مجاورت و تابلوهای بازی تکنولوژی، استفاده از هیچ منبع ایده ­ای ممنوع نیست. ما از شبکه ­های اختصاصی و باز افراد و سازمان ­های در دسترس، عرضه ­کنندگان، خرده­فروشان، رقبا و شرکای تجاری و کارآفرینان استفاده می ­کنیم.

اینجا چند شبکه اصلی برای جستجوی ایده ­های جدید وجود دارد:

شبکه های اختصاصی: تسهیلات را برای فعالیت های C&D فراهم می کنند. که دو نوع دارد:

الف) کارآفرینان تکنولوژی: افراد عالی رتبه شرکت هستند که ارتباطاتی را نظیر ملاقات با محققان دانشگاه و صنعت ایجاد می­ کنند.

کارآفرینان در۶ قطب فعالیت می­ کنند. چین، هند، ژاپن، اروپای غربی، آمریکای لاتین و ایالات متحده. هر قطب بر یافتن محصولات و تکنولوژی­ هایی تمرکز می­کند که مختص آن منطقه است. برای مثال قطب چین به دنبال مواد با کیفیت با هزینه کم است.

ب) عرضه کنندگان: یک منبع عظیم نوآوری ارائه می­ کنند. بنابراین ما یک سیستم IT مطمئن ایجاد کردیم تا تکنولوژی­مان را با عرضه­ کنندگان به اشتراک بگذاریم.

شبکه های باز: مکمل شبکه های اختصاصی اند. شامل چهار مورد زیر می شوند:

  • Nine Sigma : این تکنولوژی مشکل را توصیف می­ کند و آن را به شبکه جهانی برای ارائه راه حل می ­فرستد. هر فردی می تواند پروپوزال و راه حل را به Nine Sigma برگرداند و اگر شرکت موافقت کرد، فرآیند کار شروع می شود.
  • Innocentive: شبیه Nine Sigma است اما مشکلات را با شرکای هم پیمان در میان می­ گذارد.
  • YourEncore: دانشمندان بازنشسته و مهندسان باتجربه را از سازمان­ های دیگر به سازمان خودمان می­ آوریم.
  • com: شرکت از طریق یک بازار online به مبادله سرمایه­ های فکری می ­پردازد. در واقع خلاصه تکنولوژی به شرکت­ ها، دانشگاه­ ها و آزمایشگاه­ های دولت فرستاده می­ شود تا نهایتا آن تکنولوژی که می­خواهند بخرند یا جواز آن را بگیرند، به دست آید.

 

زمان به کارگیری

زمانی که کارآفرین تکنولوژی، یک محصول جدید پیدا می­ کند، ابتدا باید آن را در کاتالوگ online همراه با ویژگی­ های آن ثبت کند. این توصیف بین مدیران R&D و دیگر شرکت­ های جهان توزیع می­ شود تا آن را ارزیابی کنند. اگر نتایج ارزیابی مثبت بود بین گروهی از مصرف­ کنندگان امتحان می ­شود که اگر نتیجه بخش بود به پورتفولیوی محصول می­ رسیم.

تغییر فرهنگ

در این مدل نه تنها باید مسیر های ورود ایده به شرکت باز باشند بلکه باید مبادله ایده ­های داخلی نیز افزایش یابند. جایی که یک راه حل از بیرون یا درون می ­آید و محصول موفق می­ شود، پاداش باید یکسان باشد.

دو هدف عمده از این پاداش وجود دارد:

الف) اطمینان از این که بهترین ایده­ ها از هر جایی که می­ آیند به ثمر می ­نشینند.

ب)  ایجاد فرهنگ استقبال از نوآوری و جلوگیری از مقاومت کارکنان در برابر نوآوری

نویسنده: مهران کرمی فخرآبادی

دانشجوی دکترای مدیریت کارآفرینی دانشگاه تهران

 

با عضویت در خبرنامه مطالب جدید و مفید را در ایمیل خود داشته باشید.

خیالتان راحت ما هم از اسپم متنفریم 🙂 فقط مطالب مفید برای شما ارسال می شود.

افزودن دیدگاه